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《授权：如何激发全员领导力》L.大卫·马凯特【文字版_PDF电子书_推荐】

内容简介：

我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。

——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)

圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长(作者)临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。

船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。

作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。

·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量

·员工：让上级更放心地将决策权下放

·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制

·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性

我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。

作者简介：

L.大卫·马凯特(L.David Marquet)

★美国第七舰队潜艇指挥官

★美国外交关系委员会终身理事

★哥伦比亚大学资深领导力导师

他是美国海军学院高材生(美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校)，1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。

离开海军后，他加入Next Jump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。

史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。

目  录：

推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 史蒂芬·柯维

前言 人人都是天生的领导者

第一部分 重启

1 | 失败如何塑造你

在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。

2 | 优化组织

在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

3 | 临危受命

你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。

4 | 挫败时刻

你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。

5 |自我驱动

当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。

6 | 他们吩咐，我照办

“领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。

7 | 追求卓越还是避免犯错

虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。

第二部分 掌控

8 | 微调流程

在你的组织中，何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。

9 | 创新的风险

行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

10 | 信任和默契

在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

11 | 我计划……

在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显着改善工作积极性。

12 | 你并不重要

你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。

13 | 监管体系并非都重要

花精力去优化工作流程本身使组织更有效率，而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。

14 | 将想法说出来

为了在汇报时少犯错误，船员们尽量少说话，这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。

15 | 外部协同

谁是组织监管者?你怎么最大限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。

第三部分 才能

16 | 减少错误

就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。

17 |虚心求教

在任何事情上，伴随着“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

18 | 小转变

在一个充斥着简报的组织里，要转变思维模式需要大量努力，但是你可以从简单的转变开始：比如在下一次会议之前，提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务，让他们对这些任务负起责任。

19 | 强调愿景

你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，而实际上他们根本就不理解?所以，不间断且前后一致地重复同一个信息很重要，而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。

20 | 最后的调试

即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。

第四部分 阐明

21 |晋升计划

给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。

22 | 激励常在

很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

23 | 指导原则

首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。

24 | 即时认可

当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。

25 | 提早准备

国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

26 | 打破“盲目服从”

我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。

27 | 机制汇总

我们所形成的领导框架主要由三部分组成：掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。

28 | 释放优于授权

从本质上看，释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

29 | 涟漪激荡

“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。第一，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。第二，前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。

人物介绍

致谢

后记

词汇表：专业术语、俚语和部队术语

备注

索引

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管理   领导力   领导学

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摘要：《授权：如何激发全员领导力》是L.大卫·马凯特的经济管理书籍，本书以授权为核心，探讨了如何激发全员领导力的方法和技巧。通过对员工授权，可以激发他们的潜力，提高团队的效能。本文将从授权的定义、授权的好处、有效的授权方法以及授权的注意事项四个方面对这本书进行详细阐述。

1、授权的定义

授权是一种管理方法，指的是领导者将权力和责任下放给员工，给予他们自主决策的权利。通过授权，员工能够更好地发挥自己的才能和创造力，提高工作效率和质量。授权同时也是一种信任和尊重的表现，可以建立良好的工作关系。

授权不同于简单的委派，它要求领导者提供明确的目标和期望，并提供所需的资源和支持，同时在员工履行责任的过程中给予适当的自主权。这样的授权可以激发员工的主动性和创造力，使他们更有动力去解决问题和追求卓越。

2、授权的好处

授权可以带来多种好处。首先，通过授权，员工能够更好地发挥自己的能力和潜力，提高工作效能和质量。他们可以根据自己的判断和经验做出决策，更快地解决问题和应对挑战。

其次，授权可以增加员工的责任感和参与度。当员工感到自己被信任并被赋予重要任务时，他们会更加投入工作，主动承担责任，追求卓越。这有助于建立高绩效团队和积极的工作氛围。

最后，授权还可以培养员工的领导力和发展潜力。通过授权，员工可以获得更多的机会和挑战，提升自己的能力和经验，为将来的晋升和发展奠定基础。

3、有效的授权方法

要实现有效的授权，领导者需要注意以下几点。首先，明确目标和期望。领导者需要清楚地告诉员工授权的目的和预期结果，以及所需的绩效标准和时间表。

其次，提供必要的资源和支持。领导者应该确保员工拥有完成任务所需要的资源和信息，并提供必要的培训和指导，以帮助他们更好地完成工作。

最后，建立有效的反馈机制。领导者应该定期与员工进行沟通和反馈，了解他们的进展和困难，并提供必要的支持和指导，以确保任务的顺利完成。

4、授权的注意事项

虽然授权可以带来很多好处，但领导者在授权过程中也需要注意一些事项。首先，要明确授权的范围和界限。领导者需要确保员工理解他们的自主权和责任的界限，避免出现过度授权或责任不清的情况。

其次，要建立信任和支持的关系。领导者需要与员工建立良好的工作关系，建立信任和支持的基础。只有当员工感到被信任和支持时，才能真正发挥他们的能力和潜力。

最后，要及时调整和修正。授权是一个动态的过程，领导者需要根据实际情况及时调整和修正授权的方式和方法，以确保任务的顺利完成。

总结：

《授权：如何激发全员领导力》是一本探讨如何激发全员领导力的经济管理书籍。通过对授权的定义、授权的好处、有效的授权方法以及授权的注意事项的详细阐述，可以帮助领导者更好地理解和运用授权，激发员工的潜力，提高团队的效能。

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