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《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》[芬]李思拓（Risto Siilasmaa） & 凯瑟琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）【文字版_PDF电子书_推荐】

书名：偏执乐观 作者：[芬]李思拓（RistoSiilasmaa）/[美]凯瑟琳• 出版社：机械工业出版社 译者：高大众/汪宏强 出版日期：2019-10-16 页数：392 ISBN：9787111638285

7.7 豆瓣短评

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内容简介：

本书荣获芬兰文学奖(非虚构)Finlandia Literary Prize for Non-Fiction.

诺基亚曾经统治了智能手机行业，在iPhone和Android突然出现后，诺基亚被推下了悬崖。在短短的四年时间里，这家公司损失了超过90%的价值，收入呈自由落体状态，裁员成为普遍现象。专家预测，诺基亚破产只是一个时间问题。

但令人震惊的事情发生了。在极短的时间里，诺基亚反弹了。从2012年到2016年的四年里，企业价值增长了20倍以上，诺基亚得以重生。

在诺基亚的转型过程中，策划和领导诺基亚东山再起的人就是本书作者，诺基亚董事会主席李思拓。他深刻揭示了诺基亚崩溃的根源，并和盘托出了诺基亚在内部管理、业务重组和商业谈判等所有细节。

阅读本书，你将学习到如何利用李思拓所说的“偏执乐观主义”的精神，借鉴他在企业转型时刻的商业生存策略和领导力模式，从容应对商业和管理中的各种挑战，推动企业走向可持续的成功。

作者简介：

李思拓(Risto Siilasmaa)

现任诺基亚公司全球董事会主席。芬兰网络安全公司F-Secure Corporation(芬氏安全)的创始人，任Futurice公司董事会成员、芬兰工业联合会董事会副主席。芬兰科技业协会主席、欧洲工业领袖圆桌论坛成员。

李思拓同时是清华大学经管学院顾问委员会委员、北京市市长国际企业家顾问委员会委员、世界互联网大会高级专家咨询委员会委员、中芬创新企业合作委员会的芬兰主席。

曾获得多个奖项，包括2009年度北欧董事会主席奖、2007年度最具影响力的IT领袖奖、2003年度十年最佳领袖奖，以及欧盟开放创新战略和政策小组授予的2015年创新杰出人物奖。

凯瑟琳·弗雷德曼(Catherine Fredman)

曾与多位商界领袖合作，参与创作了多本最畅销商业类图书，包括与安迪·格鲁夫(Andrew Grove)合着的《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)、《游向彼岸》(Swimming Across)，以及与迈克尔·戴尔(Michael Dell)合着的《戴尔直销》(Direct from Dell)。

目  录：

推荐语

译者序

致谢

导读　自由落体般坠落：危崖之边 // 001

我们手机业务的营收几乎像自由落体般在坠落，投资者开始把诺基亚的股票归为“垃圾股”，甚至连媒体也在猜测诺基亚何时会破产。

一家之言，引以为戒 // 007

第一部分　成功之毒 // 011

第一章　微弱的声音扰乱心弦：鱼跃龙门 // 012

1988—2008年：诺基亚是一艘引领着世界走向未来的行业巨轮。我既需要以他们为榜样去学习，也希望能探究他们成功的秘诀。

创建我理想中的公司 // 013

系统性故障 // 015

初创公司排名倒数第二的合作伙伴 // 018

来自董事会的邀请函 // 019

董事会到底做什么 // 020

第二章　让人眼花缭乱的光芒：瞬息京华 // 027

2008年：这与我曾经参加过的会议议程截然不同。但是，我却对其中的一项感到诧异，或者更确切地说，是对几乎没有触及这一话题而感到意外。因为我们只花了几分钟去讨论苹果手机。

短暂的时尚还是潜在的威胁 // 031

塞班陷阱 // 034

从硬件转向软件 // 037

在北京大开眼界 // 038

“如何”及“为何” // 040

情况大不相同 // 042

学会用偏执乐观主义去领导 // 043

第三章　“你来自一家小软件公司”：烽鼓不息 // 049

2009年1—7月：在危机之中，企业可能无法辨别不同的事件，会误以为这些事件都是由单一的原因导致的，所以常常无法做到正本清源。

追逐地平线 // 051

走错派对的客人 // 053

进入塞班隧道 // 054

“来自各个方面的挑战” // 056

情况有多糟糕 // 058

重组带来的负面影响 // 061

与奥利拉共进午餐 // 063

三个问题，阐明事实 // 065

第四章　我们的Maemo赌注：孤注一掷 // 071

2009年9—12月：Maemo系统展现了诺基亚仍然具有一种神奇的力量，而我们现在需要把这种力量转化成产品销量。诺基亚迫切地需要赢得一场胜利。

遭到诺西通信的重拳一击 // 074

再次调整战略 // 076

成功的毒药 // 078

第五章　现实带来的伤痛：感时抚事 // 086

2010年1—8月：在那一瞬间，我明白了在过去两年里让我忧心忡忡，同时又百思不得其解的原因。

带有火药味的备忘录 // 088

“安卓无处不在” // 092

“你们不是我的竞争对手” // 093

董事长的沉默讯息 // 094

赫尔辛基，麻烦来了 // 095

战略会议上的意外 // 098

更换首席执行官 // 102

不要被你的角色所束缚 // 106

第六章　新任首席执行官掌舵：下车伊始 // 110

2010年9月—2011年1月：塞班已经败下阵来，MeeGo还处于起步阶段。鉴于苹果和安卓的优势，诺基亚到底能否迎头赶上呢?

塞班系统的“技术债务” // 113

MeeGo登场 // 115

流淌着诺基亚的“蓝色血液” // 116

象征与讯号 // 118

带来新气象 // 119

创建第三个生态系统 // 120

关于MeeGo的其他意见 // 123

MeeGo，皇帝的新装 // 124

第七章　艰难的抉择：一掷乾坤 // 128

2011年1—2月：选择Windows Phone是一场豪赌，我们既有可能满载而归，也极有可能输到倾家荡产。尽管安卓带来的收益不可与之相提并论，但完全失败的可能性也相对要小得多。

“为什么选择安卓” // 129

为什么不选择安卓 // 130

另一种选择 // 131

与微软共同前进 // 133

总是凝视黑暗的一面 // 136

第八章　逃离熊熊燃烧的钻井平台：风萧萧兮 // 140

2011年2—12月：诺基亚总是能在危急关头创造奇迹，所以，我们可以再次创造奇迹的可能性也绝非异想天开。

充分地沟通，但小心你说出的话 // 144

三足鼎立 // 146

假如我们需要奇迹 // 147

大规模裁员与“员工转职计划” // 149

一个令人悲伤的春天 // 150

让“婚姻”美满 // 151

高层变动 // 153

董事会为何没能做得更好 // 155

第二部分　转型再战 // 163

第九章　在危机中肩负责任：天降大任 // 164

2012年1—4月：“创业式领导力”的理念是任何人和组织为了成功适应当今这个风云变幻的世界而不可或缺的。

棺材板上敲钉子 // 165

养成记笔记的习惯 // 168

打破常规的勇气 // 169

加强与管理团队的往来 // 171

绝望之声传来 // 173

警钟响起 // 174

创业式领导力的前进之路 // 176

偏执乐观主义的力量 // 182

第十章　黄金准则：规矩绳墨 // 188

2012年5—6月：这八大准则为董事会的运作方式提供了清晰的框架，也阐明了当我们试图控制自身所面临的混乱时，应该采纳哪些原则。

年度股东大会上的残酷考验 // 189

董事会的行为规范 // 191

黄金准则 // 192

通向公开透明的征途 // 197

打造可成功的计划 // 198

战略性象征 // 199

重整旗鼓，始于信任 // 200

第十一章　B计划，C计划还有D计划：计出万全 // 204

2012年6—12月：情景规划，既能让你们把忽略重要内容的可能性降到最低，又能让你们为最终可能发生的任何情况都做好最充分的准备。

考虑备选方案 // 205

你是司机还是乘客 // 207

记起我们的弃婴 // 210

来自微软的双重打击 // 211

智能手机的备选情景 // 213

聚光灯下的Lumia // 216

在企业文化中，融入情景思维 // 218

第十二章　挽救与微软的联姻：情何以堪 // 222

2013年1—4月：成败输赢，这在很大程度上取决于你如何举棋落子。

试图维护我们的合作关系 // 223

规划我们绝处逢生的情景 // 224

以正确的方式对弈 // 227

鲍尔默开始言归正传 // 228

为谈判争取时间 // 230

我们似乎是在两个不同的星球上 // 233

“事在人为，成事在人” // 235

第十三章　不断地重启谈判进程：循环往复 // 238

2013年4—6月：我们设计了更好的谈判方式：4×4会议方法。

约束投行顾问 // 239

4×4会议方法 // 240

时间耗尽 // 242

企业价值的三角划分法 // 244

“该死”的会议 // 245

绝望是创新之母 // 248

微软的意外 // 249

事不过三? // 250

我们必须前进 // 252

动之以情，助画方略 // 253

第十四章　果敢笃定地去行动：大勇若怯 // 257

2013年4—7月：微软拥有大量海外资金。他们需要进行投资，为什么不和我们一起呢?

寻找出路 // 258

转变我们的思路 // 261

多笔交易正在进行中 // 263

钱就在那里 // 264

出售王冠上的宝石 // 267

机不可失的会议 // 268

偏执乐观主义者的成功谈判策略 // 271

第十五章　交易进行中：天下大事 // 276

2013年7—11月：这笔交易从理性而言完全合理，但在情感上变得错综复杂。

倒计时开始 // 277

千丝万缕的细节 // 279

两周任务清单 // 281

发布声明的前一周 // 282

“手机诺基亚”的最后一天 // 283

家庭会议 // 285

发表公开声明 // 286

反对的声音 // 289

特别股东大会 // 293

不矜细行，终累大德 // 295

第十六章　诺基亚转型的秘诀：重塑之道 // 301

2013年9—12月：我们意识到对于转型后的诺基亚来说，重要的是要去从事一些有意义的事情，成为一家优秀的企业，让人们的生活变得更加美好。

全新的棋局 // 302

首席执行官的五大目标 // 306

寻找折中的办法 // 309

可编程世界 // 311

勇于拥抱远大梦想 // 313

谁来执掌新诺基亚 // 315

“言不信者，行不果” // 316

第十七章　脚踏两个世界：行胜于言 // 320

2014年1—4月：如同壮士断臂，当壮士走向微软的时候，手臂却被留下来，去解决问题。

与监管审批的搏击 // 321

建立我们全新的资本结构 // 323

领导转型过渡期 // 324

一个诱人的机会 // 327

新的诺基亚，终于诞生了 // 328

新任首席执行官 // 329

弥合企业文化之鸿沟 // 331

以身作则，相习成风 // 333

第十八章　建立我们未来的基础：基业长青 // 338

2013年10月—2016年1月：阿尔卡特-朗讯和诺基亚可以各自取长补短、相得益彰，我们双方的业务恰似“华容道”上的各块，拼在一起严丝合缝，在整合之后稳操胜券。

谨慎地前行 // 340

确立“缅因州”项目 // 342

从A计划转向B计划 // 344

“是时候出手了” // 346

拼图中的所有碎片 // 347

像上了机油般运转 // 350

获取信任 // 351

最佳及最终报价 // 353

持股比例达到95% // 355

联合公司的第一天 // 359

“我们是一家重生的公司” // 360

结语　创造你自己的幸运：劳谦君子，有终吉 // 369

一年有三百六十五天，每一天我们都有机会尽可能地促使积极正面的情景发生。

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偏执乐观

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摘要：《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》是一本关于诺基亚公司转型的经济管理书籍。作者李思拓和凯瑟琳·弗雷德曼通过讲述诺基亚从手机制造商向网络设备提供商的转型过程，探讨了创业式领导力的重要性。本文将从四个方面对该书进行详细阐述。

1、诺基亚转型的背景

诺基亚是一家芬兰的知名手机制造商，但随着智能手机的崛起，公司陷入了困境。该书首先介绍了诺基亚转型的背景，解释了为什么公司需要转型。作者通过描述当时的市场环境和竞争情况，揭示了诺基亚面临的挑战和危机。

随后，书中深入分析了诺基亚在转型过程中面临的各种困难和阻力。作者通过详细的案例和数据，展示了诺基亚团队如何应对问题并逐步实现转型。阐述了创业式领导力在这个过程中的重要作用。

2、创业式领导力的重要性

本书着重强调了创业式领导力的重要性。创业式领导力是指在面对变革和不确定性时，领导者能够保持积极乐观的态度并推动组织向前发展。作者通过诺基亚的案例，阐述了创业式领导力在转型过程中的关键作用。

创业式领导力包括了对市场的敏锐洞察、灵活适应能力和团队的激励和引导等方面。作者通过具体的实践经验和案例，总结出了创业式领导者需要具备的核心素质和行为方式。

同时，该书还探讨了创业式领导力如何在组织中培养和发展。作者提供了一些实用的建议和方法，帮助读者理解和运用创业式领导力，推动组织的创新和转型。

3、诺基亚的转型策略和实践

书中详细介绍了诺基亚在转型过程中采取的策略和实践。作者分析了诺基亚公司的战略决策和执行过程，解释了为什么一些决策成功，而另一些失败。

通过揭示诺基亚团队如何应对市场变化、制定新的产品和服务、改变组织文化等方面的挑战，该书为读者提供了一些实用的经验和教训。这些经验和教训可以帮助读者在自己的组织中进行转型和创新。

4、总结归纳

《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》是一本关于诺基亚转型的经济管理书籍。通过讲述诺基亚从手机制造商向网络设备提供商的转型过程，作者探讨了创业式领导力的重要性。

本书从诺基亚转型的背景、创业式领导力的重要性、诺基亚的转型策略和实践四个方面进行了详细阐述。通过揭示诺基亚团队的成功和失败经验，帮助读者理解和运用创业式领导力，推动组织的创新和转型。

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