《数字化供应链：转型升级路线与价值再造实践》唐隆基 潘永刚 & 潘永刚【文字版_PDF电子书_推荐】_经济管理 (数字化供应链案例)
《数字化供应链：转型升级路线与价值再造实践》唐隆基 潘永刚 & 潘永刚【文字版_PDF电子书_推荐】
| 书名：数字化供应链 作者：唐隆基，潘永刚 出版社：人民邮电出版社 译者：无 出版日期：2021-10-1 页数：351 ISBN：9787115569325 |
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内容简介：
“十四五”规划的重点之一是抢抓第四次工业革命先机，乘数字经济腾飞和数字技术使能的东风，加速实现全行业和全社会的数字化转型。企业数字化转型成功的关键是其供应链的数字化转型，然而，供应链数字化转型之路异常艰难，企业和投资人对为什么要数字化转型及如何转型深存困惑。
《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》旨在帮助读者提高对供应链数字化转型的认知，解其困惑，并从供应链数字化转型的战略规划、技术架构、方法策略、实践案例、绩效度量几个方面提供了参考指南。此外，书中还阐述了计划、采购、生产/制造、运营、逆向供应链等要素的变革路线、数字技术，披露了、菜鸟、美的、联想等先进企业探索出来的实战经验，值得相关人士学习与借鉴。
《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》适合所有供应链从业人员、研究和教学人员，特别是企业供应链的管理人员，以及政府机构供应链政策制定者阅读，同时，也可作为高校供应链专业，以及与供应链相关专业，如物流、经管等的教科书或教学参考书。
作者简介：
唐隆基 美国得克萨斯大学达拉斯分校计算机软件工程博士，曾任职于IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互联网技术开发中心技术顾问和重要项目的管理者。 2015年回国后，任广州捷世通副总裁、罗戈研究副院长，同时担任中国数字化学会特聘终身顾问、湖南大学信息和软件学院兼职教授。 致力于推动中国数字化转型，已发表多篇智能计算、数字孪生、区块链、人工智能和供应链数字化转型的研究报告及文章。 潘永刚 罗戈研究院长、阿里云MVP、腾讯云TVP、华为云顾问，曾任上海国际港务集团战略部研究员、oTMS战略和市场副总裁，始终坚持为供应链和物流企业提供咨询和培训。 罗戈研究 致力于为供应链与物流领域企业提供有深度的咨询和研究服务，总部位于上海，现已在深圳、北京、成都设立了办事机构。 依托罗戈网线上知识社区、线下互动网络数十年积累的丰富行业资源及团队深厚的专业积累，罗戈研究始终与企业、政府、协会等保持着紧密的合作，并在此过程中，形成了独有的行业洞察能力、企业服务咨询能力。罗戈研究提供的解决方案已成功转化为助推企业前进的动力。
目 录：
第 一篇 战略篇
第 1 章 数字化供应链应运而生//003
1.1 供应链数字化转型的内因主导和外因推动//004
1.1.1 内因主导和外因推动相结合，驱动供应链数字化转型//004
1.1.2 内因之一：提高企业竞争力的需要//005
1.1.3 内因之二： 企业数字化转型关键要看供应链的数字化转型//005
1.1.4 内因之三： 以客户为中心的市场需求带来的挑战//006
1.1.5 内因之四：传统的商业模式向数字化的商业模式转型//007
1.1.6 外因之一：数字经济的发展促进供应链数字化转型//009
1.1.7 外因之二：全球化和日益增加的不确定性和复杂性//011
1.1.8 外因之三：工业4. 0 带来的新兴技术驱动供应链数字化转型//012
1.1.9 外因之四：提高供应链的竞争力和国家战略的需要//014
1.2 数字化供应链的概念和转型趋势//016
1.2.1 供应链数字化转型需要明晰几个概念//016
1.2.2 从智慧供应链到数字化供应链//018
1.2.3 供应链数字化转型的发展趋势//022
第 2 章 供应链数字化转型的战略思维//027
2.1 企业数字化转型战略是供应链数字化转型的驱动器//029
2.1.1 不是CIO 或CTO，而是CEO 挂帅//030
2.1.2 数字化战略推动数字化成熟//031
2.1.3 数字战略要有明确的范围和目标//032
2.1.4 更有信心投资数字化人才//033
2.1.5 战略使员工积极参与数字化工作//033
2.1.6 创新和冒险成为一种数字化文化//034
2.1.7 价值驱动供应链数字化转型//035
2.2 技术创新是供应链数字化转型的加速器//037
2.2.1 供应链数字化转型的技术战略思维//037
2.2.2 科尔尼的六大数字技术赋能供应链数字化转型//040
2.2.3 高德纳的供应链战略成熟度曲线//040
2.3 本章小结//043
第3 章 供应链数字化转型的战略性技术趋势//045
3.1 比较2018—2020 年的八大供应链战略性技术趋势//046
3.2 不可忽视的供应链战略性技术趋势//047
3.2.1 人工智能//048
3.2.2 高级分析//051
3.2.3 物联网//053
3.2.4 机器人流程自动化//055
3.2.5 自主事物：机器人、无人驾驶汽车、无人机等//057
3.2.6 数字供应链孪生//059
3.2.7 沉浸式体验//061
3.2.8 供应链中的区块链//063
3.3 其他值得关注的新兴供应链战略性技术趋势//064
3.3.1 5G 网络//064
3.3.2 边缘计算//065
3.3.3 超级自动化//065
3.3.4 持续智能//066
3.3.5 供应链治理与安全//067
第二篇 架构篇
第4 章 数字化供应链的参考架构及策略//071
4.1 数字化供应链的参考架构//072
4.2 数字化供应链的协同策略//073
4.2.1 经典的供应链协同//074
4.2.2 数字供应网络协同//075
4.2.3 数字化供应链协同框架//076
4.2.4 数字化供应链协同案例//078
4.3 数字化供应链的细分策略//080
4.3.1 制定差异化细分战略//080
4.3.2 供应链细分的挑战//083
4.3.3 供应链细分的场景、案例及其策略//084
4.3.4 跨供应链细分的协同效应//085
4.4 本章小结//086
第5 章 计划的数字化转型与变革//089
5.1 数字化供应链计划是供应链变革的核心//090
5.1.1 数字化供应链的核心是数字化决策//090
5.1.2 数字业务计划是更广泛的供应链转型努力的基础//091
5.1.3 数字化供应链计划将供应链提升到一个新的水平//092
5.2 传统供应链计划和数字化供应链计划比较//093
5.3 数字化供应链计划的七个维度//094
5.4 供应链计划数字化转型的技术//096
5.4.1 供应链计划技术发展周期//096
5.4.2 同步计划//100
5.4.3 从S&OP 到IBP//102
5.4.4 算法供应链计划—ToolsGroup//105
5.4.5 数字并行计划—Kinaxis 的 RapidResponse 平台//109
5.5 本章小结//111
第6 章 采购的数字化转型与变革//113
6.1 传统采购的“痛”//114
6.2 采购决策者想数字化采购解决的问题//115
6.3 采购的数字化演进//116
6.4 数字化采购框架//118
6.5 数字化采购价值创造的参考架构//121
6.6 数字化采购技术趋势//122
6.6.1 分析能力和采购转型//124
6.6.2 人工智能和采购转型//126
6.7 数字化采购案例//129
6.7.1 海尔互联网采购平台//129
6.7.2 理特采购4.0//129
6.7.3 SAP Ariba 使能采购的数字化转型//130
6.7.4 用友的采购数智化云平台//134
6.8 本章小结//136
第7 章 生产/ 制造的数字化转型与变革//137
7.1 工业4.0 和智能制造的生态系统//138
7.2 生产/ 制造的数字化转型//141
7.2.1 3D 打印工业革命//141
7.2.2 从面向制造与装配设计到面向供应链管理的设计//145
7.2.3 从制造执行系统到制造运营管理//149
7.2.4 数字主线和数字孪生助力生产/ 制造数字化转型//151
7.2.5 下一代数字连接的产品生命周期管理//152
7.3 本章小结//153
第8 章 运营的数字化转型与变革//155
8.1 当前企业供应链运营面临的挑战//156
8.2 智能数字化供应链运营决胜未来//159
8.2.1 数字创新型人才//159
8.2.2 数据洞察//160
8.2.3 应用智能数字技术//161
8.2.4 云赋能//163
8.2.5 智能数字化供应链运营生态系统//164
8.3 供应链物流的数字化变革趋势//165
8.4 数字化供应链管理生态系统的框架//167
8.5 本章小结//168
第9 章 数字化逆向供应链//171
9.1 逆向物流规模上万亿—待挖掘的金矿//172
9.2 循环经济和循环供应链//173
9.2.1 循环供应链//175
9.2.2 逆向供应链//178
9.3 逆向供应链的数字化变革//179
9.3.1 逆向供应链技术变革历程//179
9.3.2 新兴数字技术赋能循环供应链//181
9.4 供应链可持续发展的数字化变革//185
9.4.1 供应链可持续发展的现状//186
9.4.2 供应链可持续发展的数字技术//188
9.5 本章小结//190
第 10 章 数字化供应链控制塔的理论和实践//193
10.1 数字化供应链控制塔产生的背景//194
10.2 数字化供应链控制塔的前身//196
10.2.1 航空控制塔//196
10.2.2 物流控制塔//197
10.3 数字化供应链控制塔的理论//198
10.3.1 控制塔的概念//198
10.3.2 控制塔的分类//201
10.3.3 控制塔的参考架构//203
10.3.4 控制塔的演进和供应链控制塔4.0//205
10.3.5 控制塔的成熟度//207
10.3.6 以控制塔为核心的数字化供应链架构//208
10.4 数字化供应链控制塔的价值矩阵和实践//208
10.4.1 Nucleus Research 的供应链控制塔价值矩阵//208
10.4.2 One Network 控制塔4.0//210
10.4.3 Blue Yonder Luminate 控制塔//211
10.4.4 LLamasoft 控制塔技术//213
10.4.5 数字化供应链控制塔的技术发展趋势//214
10.5 本章小结//215
第三篇 方法篇
第 11 章 供应链数字化转型方法论//219
11.1 数字化业务目标：转型还是优化?//220
11.2 供应链数字意识指数框架概述//222
11.2.1 供应链数字意识指数框架//223
11.2.2 供应链数字意识指数框架基准//227
11.2.3 识别和管理供应链DCI 优先级//228
11.3 供应链数字化转型的制胜指南//232
11.3.1 基于数字意识指数框架的供应链数字化转型方法论框架//232
11.3.2 供应链数字化转型执行框架//233
11.3.3 供应链数字化转型路线图//240
11.3.4 中小企业如何应对供应链数字化转型//240
11.4 供应链数字化转型的技术战略执行框架//242
11.5 供应链数字化转型的双模战略//244
11.6 本章小结//248
第四篇 案例篇
第 12 章 的智慧数字化供应链//251
12.1 供应链的智慧数字化转型战略//252
12.1.1 及其供应链组织//252
12.1.2 供应链智慧数字化转型战略//253
12.2 智慧供应链物流体系//255
12.2.1 无界智能供应链的八大能量//256
12.2.2 智能物流体系//257
12.3 的智能价值供应链//258
12.4 供应链服务升级和生态构建//261
12.5 供应链数字化变革带来的硕果//262
12.5.1 供应链数字产品带来的用户吸引度和市场竞争力优势//262
12.5.2 客户体验//263
12.5.3 智能履约平台助力优化供应链//263
12.5.4 全面开放智能无人技术助力仓配运降本增效//264
12.5.5 数字化供应链智能平台助力商家全环节降本增效//264
12.5.6 供应链服务化开创新商业模式//265
12.6 持续践行绿色可持续发展//266
12.7 本章小结//267
第 13 章 菜鸟的数智化供应链//269
13.1 阿里巴巴及其供应链组织—菜鸟网络//270
13.2 阿里巴巴生态链布局战略//271
13.3 菜鸟的供应链网络和数智化战略//272
13.3.1 初期战略：天网、地网、人网//272
13.3.2 中期战略：全链条网络//274
13.3.3 新战略：“一横两纵”数智化转型//274
13.4 阿里巴巴的数智化供应链架构//276
13.4.1 阿里巴巴新零售生态//276
13.4.2 阿里巴巴的数智化供应链架构//277
13.4.3 菜鸟基于供应链中台构筑的平台服务能力//278
13.4.4 智能算法驱动的供应链整体优化//278
13.4.5 菜鸟数智化供应链的自动化运作//279
13.5 阿里云是数智化供应链的基础设施//280
13.6 数智化供应链云生态使阿里巴巴腾飞//282
13.7 本章小结//284
第 14 章 数字化如何重塑家电巨头美的及其供应链//285
14.1 美的及其供应链组织//286
14.2 美的数字化转型和重塑的战略和路线//287
14.2.1 数字化1.0：632 和632 互联网战略//288
14.2.2 数字化2.0//289
14.2.3 美的数字化重塑//291
14.3 美的供应链数字化转型的路线和架构//294
14.3.1 制造业供应链的复杂性//294
14.3.2 美的供应链数字化转型的路线//295
14.3.3 美的数字化供应链的架构//298
14.4 美云智数美的云—供应链云//299
14.5 美的工业互联网赋能供应链数字化转型//301
14.5.1 美的工业互联网平台应用核心成果//302
14.5.2 安得智联一盘货智能物流打造从供应链到价值链的新引擎//303
14.6 本章小结//305
第 15 章 START 方法论引导联想供应链数字化变革//307
15.1 联想集团及其卓越全球供应链组织//308
15.2 联想供应链管理发展历程//310
15.3 START 数字化转型方法论//312
15.4 START 方法论引导联想供应链数字化转型//314
15.4.1 制定联想供应链数字化转型战略//314
15.4.2 构建联想供应链数字技术赋能中心//316
15.4.3 重塑联想供应链业务模式//317
15.4.4 实现联想供应链业务智能化运营//318
15.4.5 建设联想供应链转型数字化保障体系//326
15.5 本章小结//329
第五篇 度量篇
第 16 章 供应链数字化转型的度量//333
16.1 一般传统供应链的度量//334
16.2 数字化变革传统供应链度量指标//336
16.3 基本数字化供应链的度量//338
16.4 数字化供应链转型路径过程成熟度//344
16.5 使用和完成基本数字化供应链度量指标的指南//347
16.6 供应链数字化转型路径过程成熟度和数字意识成熟度//350
16.7 本章小结//351
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摘要：《数字化供应链：转型升级路线与价值再造实践》是由唐隆基和潘永刚合着的一本经济管理书籍。本书全面探讨了数字化供应链的转型升级路线以及通过数字化手段实现价值再造的实践方法。从供应链管理的角度出发，作者深入剖析了数字化时代对供应链的影响，提出了一系列创新性的解决方案和实践案例。本书对于企业实现数字化转型和提升供应链效率具有重要参考价值。
1、数字化供应链的重要性
随着信息技术的迅猛发展，数字化供应链成为企业提升竞争力的重要手段。数字化供应链可以实现供应链全程可视化、信息流实时化和协同化管理，从而提高供应链的响应速度和效率。同时，数字化供应链还可以通过大数据分析和人工智能技术，帮助企业精准预测需求、优化库存管理和降低成本。
数字化供应链的重要性不仅在于提高供应链的效率和效益，还在于帮助企业建立灵活的供应链网络和强大的供应链合作伙伴关系。通过数字化手段，企业可以实现与供应商、合作伙伴和客户的紧密协作，加强供应链的可持续发展能力，并且更好地满足消费者个性化需求。
数字化供应链的建设是企业实现数字化转型的关键环节，也是企业提升竞争力的战略之举。
2、数字化供应链的转型升级路线
数字化供应链的转型升级路线是一个系统工程，需要企业全面考虑供应链的各个环节和关键要素。首先，企业需要根据自身的业务特点和发展需求，制定数字化供应链的战略目标和规划。其次，在数字化供应链建设过程中，企业需要重点关注供应链的物流、信息流和资金流三个要素，实现对供应链全程的可视化和管理。最后，企业需要通过技术创新和业务模式创新，不断优化数字化供应链的运作方式，提升供应链的敏捷性和灵活性。
数字化供应链的转型升级路线是一个长期的过程，需要企业持续投入和管理。企业在实施数字化供应链转型的过程中，需要注重组织变革和人员培训，提升员工的数字化技能和供应链管理能力。
数字化供应链的转型升级路线是企业实现供应链协同和价值创造的重要保障。
3、数字化供应链的价值再造实践
数字化供应链的价值再造实践是指通过数字化手段，重新设计和优化供应链的各个环节，实现供应链的协同管理和价值创造。数字化供应链的价值再造实践主要包括以下几个方面：
首先，企业可以通过数字化技术实现供应链的全程可视化和实时化，实现对供应链各个环节的监控和管理。其次，企业可以通过大数据分析和人工智能技术，实现供应链的智能化和优化，提高供应链的效率和效益。再次，企业可以通过数字化手段，优化供应链的布局和运作方式，实现供应链的协同管理和协同创新。最后，企业还可以通过数字化供应链的建设，实现供应链的可持续发展和社会责任。
数字化供应链的价值再造实践是企业实现数字化转型和提升供应链效率的重要手段。
4、总结归纳
《数字化供应链：转型升级路线与价值再造实践》是一本对数字化供应链进行全面研究和实践的经济管理书籍。本书通过系统地阐述数字化供应链的重要性、转型升级路线和价值再造实践，为企业实现数字化转型提供了重要参考。通过数字化供应链的建设，企业可以提高供应链的效率和效益，建立灵活的供应链网络和强大的供应链合作伙伴关系，实现供应链的协同管理和价值创造。
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